Пет стила на лидерството

Потребителски рейтинг: 5 / 5

Звезда активнаЗвезда активнаЗвезда активнаЗвезда активнаЗвезда активна
 

chess 2727443 1280 min

Всеки от тези пет стила замества другия, но и бива запазен за използване наново. Ако липсват предпоставките за дадения стил, убеждения, ценности , способности, няма да е възможно да се използва. Те се градят от предходния, лидерът трябва да може да ръководи в по–ниския стил за да може да премине на следващия, т.е. неможе да се прескачат. Например ако лидерът иска да ръководи, един екип със стил четири, той трябва да владее стиловете едно, две и три.

1. Принуда
Човекът е способен да ръководи не по–вече от 150 души по естествен начин. За да води по–голяма група е нужен нов модел. Напримерно за да се построят пирамидите са били нужни роби. На местните касти и благородници им било дадено правото да налагат страшни наказания в случай че е било нужно. Тези които са се представяли за пратеници на боговете или са се представяли за богове са давали насоката а другите е трябвало да работят. Ако не го правили били наказвани. За да проработи този модел е трябвало да имат определни представи и ценности, например всички трябвало да се покланят на владетеля. Трябвало е да развият нови способности, като математика за да могат да изчислят колко роби ще им трябват за да построят една пирамида. Възникнали са писмеността и законите, строяли са водоснабдителни системи, кораби и т.н.
Без този стил, без предупреждения, наказания и уволнения не е възможно да се управлява каквото и да било. Той може да се използва, когато управлението излиза драстично от контрол, в кризисни ситуации когато трябва да се вземе бързо решение, когато управляващия не вижда друга възможност или други кризисни ситуации. За да може да води по този начин, лидера трябва да може прибегне до определените убеждения, ценности, способности и дори идентичност, които са нужни за този стил. Тях трябва да ги има като опция в него. Ако се използва твърде често, лидерството ще остане на едно ниво и няма да продължи дълго.
В книгата „Tribale Leadership“ се описва емоционалното състояние на хората които ръководят само, като „животът е скапан“, което произлиза от убеждения и вярвания им за живота.

2. Ръководене със задачи и процеси
По принуда хората правят само необходимото и то докато този с „камшика“ се обърне на другата страна. Когато се появил избор на професии, напримерно при селяните и занаятчиите през средновековието, те са имали донякъде свобода. Много от работниците на полето били притежание на своите господари, които са контролирали възложените задачи. Ако селяните са я свършили добре, те получавали голям дял, но ако не са успели да се справят, те получавали толкова, колкото да могат да преживеят и да не умрат. Това не е голяма свобода но в сравнение с робството е голям напредък. Предпоставка за този стил е, че водача трябва приеме свободата на водения. Той може да работи за някои друг и извън работно време може да прави каквото иска, но също че за да получи възнаграждение, трябва да свърши дадена работа. Единият трябва да може да описва задачите кристално ясно а другият да ги разбира и изпълнява. Тук може да забележим ментално развитие и от двете страни. Емоционалното състояние на ръководещите се е променило от „живота е скапан“ на „моя живот е скапан“, това е напредък, тъй като е ставало ясно, че има и друга възможност.

3. Ръководене с фиксирани цели
Предният стил работил добре дотогава докато пазарът се е развивал бавно, иновациите са били на всеки 5 до 10 години. Той е дошъл към края  си, когато пазарът става по–динамичен, професиите и тяхните задачи са станали по–комплексни. Мениджърите не са били в състояние да променят толкова бързо процесите в системите, трябвало е повече свобода на действие. И така е възникнал стилът, ръководене с цели. На служителите се поставят цели и в определени рамки сами е трябвало да определят как ще стигнат до тях. Такива служители е трябвало да притежават отговорност, а ако я нямат, те били ръководени със стил номер две. Напримерно, при стилът ръководене със задачи и процеси, казвате на някой от екипът ви, че кафе машината в офиса трябва да се почиства един път в месеца, като се направи дейност едно, две и три. Дейност едно се прави така, две така и т.н.
При ръководене с цели, казваме на някой от екипа, кухнята в офисът трябва да бъде почиствана така, че да се чувстваме добре в нея, затова разполагаш с бюджет Х. При първия случай определяме как да се свършат задачите и подзадачите, при втория целта и условията. При втори случай ще имаме по добри резултати. При положение обаче че ръководим със стил две и да приемем, че кухнята в офиса изглежда 2 дена след като е била почистена, така все едно бомба е паднала  този който я почиства ще си каже, че нали я чистих тази седмица и ще остане мръсна още 3 дена.
Така че ако някои служители или от екипа ви не се прави труда да мисли а вие очаквате това от него, значи не ръководите с правилния стил. Лидерите които ръководят в този стил трябва да придобият много добри способности в комуникацията а ръководеният трябва да умее да се организира, да има ясна представа какви са задачите в неговата сфера и да поема отговорност. Ръководеният не трябва да се държи като жертва а да има убеждението и способността да излиза от трудни ситуации като сам намира решения. Чувството на лидера в този стил не е вече „живота ми е скапан“ на „аз съм чудесен“.

4. Ръководене с гъвкави цели
След като всичко е започнало да се променя по–бързо, целите които са били поставяни са били бързо надминавани от конкуренцията. Мениджърите е трябвало да формулират все по често цели за своите екипи, което е довело до претоварване. В практиката се показали още недостатъци на ръководенето с фиксирани цели. Ако някой от продавачите на дадена фирма е постигнал своите цели по–бързо от това за даденото му време, той не е бил така активен в оставащия период или дори е измествал предстоящите продажби за следващия период за да може да постигне целите си в него по–лесно. Затова се преминава към ръководенето с гъвкави цели. Те са поставяни да бъдат изпълнени в кратко време и всеки е учавствал в поставянето им. Мениджърите само се грижат да има постоянно нови цели след като бъдат постигнати предните, те не контролират процеса на постигането а го модерират. Тоест йерархията не се е усещала вече, тъй като мениджърите не давали директни указания. Работата е била кооперативна. Тук също се изискват нови спосбности както за ръководния състав така и за ръководените. Чувството тук става от „аз съм чудесен“ „ние сме чудесни“. Ако не можете да ръководите със фиксирани цели, означава, че и ръководените нямат способностите които са нужни в стил три и се опитате да преминете директно към стил четири, тогава ще бъдете принудени да се върнете към стил две. Ще има оправдания, защо гъвкавите цели не са били постигнати. При стил три се развива още способности като самоинициатива, която пък развива от своя страна самомотивацията. Ако те липсват при стил четири, никой няма да вдигне летвата на целите ако се окажат твърде лесни. В случай, че на някои хора от екипа, липсват някои от тези спосбности, трябва да изпозвате при тях друг стил.

5. Ръководене с емоции и смисъл
Ръководенето със гъвкави цели има две слаби места, първо то изхожда от представата за човека, който взема решенията си и действа рационално. Всички четири стила досега имат тези технически аспекти, като поставяне на цели, контролиране да процеси и т.н. Още преди около 30 години учени са отркили емоциите като първичен импулс. От тогава се знае, че всяко решение което се взема е на емоционална основа, като желанието за сигурност или за признание. Има хора които имат много големи дългове и спят много добре а други от няколко лева и немогат въобще да спят, тук емоциите ръководят действията, единия е спокоен и не е стресиран а другия има големи притеснения. Гъвкавите цели могат да доведат хората да се държат като мухи на стъкло, вървят малко нагоре, после надолу , по диагонал и т.н. Когато имат повече отговорност и свобода хората започват да се питат защо правят това което правят, опитват се да придадат смисъл. В предните стилове отговорът на този въпрос  не са го търсили в самата дейност а в нейните последствия, като да избегнат болка(напр. да не бъдат уволнени) или да имат положителни емоции (да изкарват пари). А при този стил се търсят отговорите в самата дейност, като последиците от нея придават смисъл за другите, напримерно услугата, която предлагаме дава на клиентите ни големи възможности. Става въпрос за смисъл и вътрешно удовлетворение, тези отговори са емоциите. При този стил също се изискват нови способности. Лидерът или предприемачът, който ръководи трябва да може да борави с емоциите си, да чувства в какво емоционално състояние са другите и да може да им помогне да намерят смисъл в това което правят. При ръководения това са самопознание, отдаденост и да бъде открит. И двете страни трябва да използват емоциите си като основа, като придават със това смисъл, които ще служи като сигнален огън в коя посока да вървят. Когато го има смисъла в една фирма, организация или група, ръководените може да разберат дали поставените  фиксирани или гъвкави цели служат за неговото достигане. Той се крие във визията и придава на целите дългосрочна преспектива. Това е една фирма в която се чувства смисълът на нейното съществуване, обръща се внимание на потребностите на служителите, клиентите и на предприемача. Той трябва да познава своите своите потребности, да ги защитава и изпълнява за да може да създаде такава фирма, което означава, че трябва да придобие тази личност, да стане такъв, какъвто е нужен да ръководи с този стил. За това личностното израстване на предприемача или който и да е било друг е от особено значение, защото за да предобием това което искаме трябва да станем човекът който е нужен за това.

Така имате възможност да се определите къде се намирате, с кой стил управлявате и в кой се намират вашите служители и в кой са били като са започнали. Това е важно за практиката, защото ако вие сте на ниво стил 3 и имате хора или назначите са такива които са на 4 или 5, вие няма да можете да ги ръководите дълго, те ще напуснат или по–лошо, ще им падне мотивацията и ще слязат надолу със стила, най–вероятно на две. Те трябва да са най–много на същото ниво като вас. Също като прецените енергията и мотивацията на хора от екипа ви, каква е била като са започнали и каква е сега, може да разберете дали са слязли в стиловете надолу. Много често се случва при ръководния състав или преприемачите, които са на стил 3, където емоционалното състояние е „аз съм велик“ да смъкват служителите до стил 2, „а вие не сте“. Също много от тях се мислят, че са много добри а техните служители са неудачници. Ако наистина ръководят толкова добре колкото си мислят, те няма да имат такава фирма или екип и да се оплакват, та нали те самите са назначили хората си. Служителите чувстват какво мисли за тях шефа им и ако се примирят слизат със един или два стила надолу или не след дълго напускат.

Източници:
 - https://www.unternehmercoach.com/deinwillegeschehe (Книгата „Dein WIlle Geschehe - Führung für Unternehmer“ на Щефан Мерат)

Нашата мисия


 CHARGE MOTIVATION - Ментор за личностно развитие, стратег за развиване на лидерство. Съпровожда преминаването на граници, които спират постигането на желаните резултати. Помага за разкриването на човешкия потенциал.